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出奇制胜!国外人力资源管理的六个“奇兵”
作者:管理员    发布于:2015-11-29 22:13:58    文字:【】【】【
虽说笔者并不赞同“国外的月亮比较圆”,不过,不一样的风景常常能给我们更多启发。以下是国外盛行的人力资源管理六大奇招,中国的管理者和HR们,也许能从中收获一些启示。

一、“抽屉式

含义|抽屉式,顾名思义,每个人的抽屉里暗藏乾坤。进一步来说,指的就是“职务分析”。许多发达国家的大中型企业人员的抽屉里,都有一份职务工作规范,并在此基础上,建立了职务工作规范职位分类制度。
广泛性|据有关调查统计资料表明,1930年,美国各大公司采用抽屉式管理(职务分析)的仅占39%,至1940年增加到75%,到1977年已超过80%。最近几年香港的大中型企业都普遍实行抽屉式管理。
如何进行|进行“抽屉式”有如下五个步骤:
第一步,建立一个由各个部门组成的职务分析小组;
第二步,正确处理内部集权与分权关系;
第三步,围绕的总体目标,层层分解,逐级落实职责权限范围;
第四步,编写“职务说明”、“职务规格”,制定出对每个职务的要求准则;
第五步,必须考虑到考核制度与奖惩制度相结合。
一句话总结|在管理工作中,既不能有职无权,也不能有责无权,更不能有权无责。针对这一点,抽屉式做到了职、责、权、利相互结合。
二、“危机式”
含义|如果一位经营者不能很好地与员工沟通,不能向他的员工们表明危机确实存在,那么他所在的团体很容易在战略实施过程中脱节,因而也会失去效率和效益。因此,所有员工都必须知道企业危机的情况。这正是“危机式“管理的核心。
广泛性|历史悠久,最早可追溯到第二次世界大战之后,随着世界经济竞争日趋激烈化,相当一部分企业进入维持和衰退阶段。连许多大公司,如福特和可口可乐,都出现了大规模亏损浪潮。为改变状况,美国企业纷纷较推行“危机式”生产,这股风潮很快吹遍了全国。以可口可乐为例,尽管如今是世界碳酸饮料的龙头,但是其始终有着清醒的自我危机意识:组织庞大,控制不易,消费者始终有着“不健康饮料”的刻板印象,员工们也始终谨记这点,从产品,营销等多方面大下功夫,创意不断,使得企业常葆活力。

如何进行|如果你想让员工和企业休戚与共,可以这样做:在职工中广泛宣传某些由于忽视产品质量、成本上升、导致失去用户的危机,从而让职工意识到,如果不能把产品质量、生产成本及用户时刻放在突出位置,企业的末日就会来临。
一句话总结|居安思危,自有其道理。
三、“一分钟”式
含义|具体内容为:一分钟目标、一分钟赞美及一分钟惩罚。
如何执行|一分钟目标,即让每个人都将自己的主要目标和职责明确地记在一张纸上。每一个目标及其检验标准,应该在250个字内表达清楚,一个人在一分钟内能读完。这样,便于每个人明确认识为何而干,如何去干,并且据此定期反省自身。一分钟赞美,就是激励。具体做法是直线管理者可以经常花费不长的时间,在职员所做的事情中,挑出正确的部分加以赞美,促使每位职员明确所做的事情,更加努力,使其行为不断向完美的方向发展。一分钟惩罚,是指某件事应该做好,但却没有做好的时候,对有关的人员首先进行及时批评,指出其错误,然后提醒他,你是如何器重他,不满的是他此时此地的某项具体行为。这样,可使做错事的人乐于接受批评,感到愧疚,并注意避免同样错误的发生。
一句话总结|“一分钟”法则妙就妙在它大大缩短了过程,有立竿见影之效果。一分钟目标,便于每个员工明确自身职责,努力实现目标;一分钟赞美可使每个职员更加努力,使其行为趋向完善;一分钟惩罚可使做错事的人乐意接受批评,促使他今后更加认真。
四、“破格式”
含义|通过对人事的变动达到变革创新的目的。世界上很多发达国家的公司都根据内部竞争形势的变化,积极实行人事制度变革,以激发员工的创造性。
广泛性|在日本和韩国,过去一直采用以年限作为晋升职员级别和提高工资标准的“年功制度”,但如今这种制度已经制约了企业的发展。因此,以能力、业绩为基准的升迁制度越来越多的被企业采用,达成“破格”。
如何执行|主要侧重于对人的潜力的充分挖掘,以搞活人事制度来搞活组织结构,注意培养和形成内部的“强人”机制,形成竞争、奋发、进取、开拓的新气象。前些年的事业单位实行“聘用制”改革,就是一个很好的例子。
一句话总结|以人为本、用人唯贤、唯才是举,是破格式的管理原则。
五、“和拢式”
含义|“和拢”表示必须强调个人和整体的配合,创造二者的高度和谐,从而促使不同的管理相互融合、相互借鉴。
广泛性|欧美许多企业都强调在个人奋斗的基础上,促使不同的职工之间相互融合借鉴。
如何执行|首先,管理者应该放手让下属做决策,切忌大包大揽。其次,应促使不同的看法、做法相互补充交流,使一种情况下的缺点变成另一种情况下的优点。在一个组织中,小组、个人都是整体中的个体。个体都有分散性、独创性,应当通过协调构建整体的形象。最后,整个组织与个人之间达成一种融洽和谐、充满活力的气氛,充分激发人们的内趋力和自豪感。
一句话总结|一加一大于二。
六、“走动式”管理
含义|是指高阶主管亲临一线基础员工工作现场,以获得更丰富、更直接的工作反馈,并及时了解所属员工工作境遇。
广泛性|美国管理学者彼得思与瓦特门建议,高阶主管应当至少有一半以上的时间要走出办公室,实际了解员工的工作状况,并给予加油打气。走动管理,即management by walking around,在八十年代蔚为风潮。
如何执行|走动式,强调的就是主管到达第一线,从而与工人见面、交谈,希望对方能够提出意见,甚至争辩是非。以日本经济团体联合会名誉会长土光敏夫为例,在他接管日本东芝电器公司后,遍访了东芝设在日本的所有工厂,每天巡视,与员工一起吃饭,闲话家常。清晨,他总比别人早到半个钟头,站在厂门口,向工人问好,率先示范。员工受此气氛的感染,增强了彼此间的沟通,士气大振。不久,东芝的生产就有了很大发展。走动管理并不需要太多的资金和技术,就可能提高生产力。
一句话总结|上司每天马不停蹄地到现场走动,部属舍命陪君子。员工觉得主管重视他们,自然十分卖力。一个企业有了员工的支持和努力,昌盛还会远吗?

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